Si l’évaluation peut faire peur (Hadji, 2011), elle est aussi un moyen de conduire un processus finalisé vers une prise de décision (De Ketele, 2011). Ainsi, identifier au préalable les attentes d’une activité aide à préciser la démarche de mise en œuvre pour cheminer vers cet objectif. C’est dans ce cadre que la gestion d’un projet pourra se conduire et mener vers la réalisation d’actions efficaces pour l’atteinte d’un résultat satisfaisant, au regard des indicateurs préétablis au départ. Toutefois, lorsque le projet est de grande envergure, il se peut que la multitude d’actions conduites induise des biais et rende difficile la formulation d’objectifs à atteindre et l’analyse de leurs effets. Ils sont difficiles à observer sur le terrain alors même qu’une dynamique est présente et doit être évaluée. Dans notre étude, nous nous intéressons au projet DREAM*U financé à Aix Marseille Université pour une durée de 10 ans par l’Agence Nationale de la Recherche en France et dont l’objectif principal est de développer l’autonomie de l’étudiant. C’est un projet universitaire structurant dans ses objectifs de formation et/ou de recherche, dans le développement de nouvelles pratiques de formations, de découvertes scientifiques mais aussi dans la mise en place de nouvelles modalités d’accompagnement et de travail. Autant d’actions à imaginer, créer dont les effets sont difficilement prévisibles alors même que les effets du projet sur le contexte universitaire doivent être évalués par les financeurs. Le projet repose sur un plan d’action composé de quatre missions : ● faire évoluer l'architecture de l'offre de formation en proposant des cursus modulaires et le développement d’enseignements transversaux (Mission 1) ; ● renforcer l'accompagnement des étudiants dès leur entrée à l'université grâce à un suivi individualisé et des dispositifs complémentaires de parrainage (Mission 2) ; ● transformer les pratiques pédagogiques par le développement du numérique dans les enseignements et l'accompagnement des enseignants dans la mise en œuvre des pédagogies actives (Mission 3) ; ● évaluer régulièrement l'impact du projet par le pilotage de la qualité et développer un programme de recherche ancré sur le terrain (Mission 4). Plus précisément, l'évaluation des retombées repose sur le déploiement d'un programme de recherche action propice à contribuer à sécuriser le déploiement du modèle et en optimiser l'impact. Le projet bénéficie en la matière d'un environnement scientifique très solide (structure fédérative de recherche regroupant 18 laboratoires dans les secteurs de l'enseignement, de l'éducation et de la formation) et implique largement les différents acteurs. Cette mission nous intéresse plus particulièrement dans le cadre de notre étude, elle est transversale aux trois premières. L’identification de l'évaluation comme une mission à part entière montre un intérêt des équipes pour cette dimension et son statut transversal rend possible une certaine souplesse dans sa mise en oeuvre. L’intégration d’un programme de recherche dans cette mission permet de considérer la démarche évaluative comme un processus scientifique qui construit la connaissance à travers des expérimentations, des observations situées et guidées. La recherche est ainsi vue comme une démarche autoévaluative de l’effet transformant du projet. Cette approche nous amène à aborder cette mission selon une démarche ergonomique (Barcellini et al, 2013 ; Bellies & François, 2016) qui vise à répondre aux besoins du terrain par une analyse et des solutions. Le projet étant d’envergure, l’application de cette démarche est imbriquée et itérative. Pour répondre aux attentes, plusieurs dispositifs sont mis en place par des équipes distinctes. Chacun de ces dispositifs présente une singularité par ses objectifs mais aussi les publics, les outils, les actions à mener ... Et plus globalement, c’est aussi une infusion ou fusion de l’ensemble de ces dispositifs entre eux qui va contribuer à la réussite du projet. Dans ce cadre, il s’agit donc : 1. de préciser les dispositifs actuels et futurs qui s’intègrent dans la réalisation du projet pour : ● répondre aux injonctions des financeurs sur des indicateurs génériques, ● accompagner la gestion du projet et vérifier qu’il progresse selon les attentes ; 2. de travailler sur un second niveau d’analyse au niveau des dispositifs pour : ● analyser chaque contexte et les acteurs actuels qui y sont impliqués, ● co-concevoir avec eux des éléments qui constituent l’évaluation, c’est-à-dire ce qui détermine la réussite ou l’échec du dispositif, ● d’évaluer l’impact des éléments sur le terrain mais aussi plus indirectement sur le projet global DREAM’U, ● de redéfinir éventuellement ou créer de nouveaux critères qui peuvent rendre compte de cette évaluation. Cette granularité est un moyen d’accompagner les différents acteurs dans une auto-évaluation des tâches qu’ils souhaitent conduire par des itérations et des modifications cycliques en fonction des différences entre les résultats attendus et ceux qui sont observés. Ce deuxième niveau d’analyse redonne un sens à l’évaluation et engage chacun à se questionner, notamment ouvrir la réflexion sur des problématiques de recherche. L’évaluation est ainsi abordée en tant qu’outil structurant d’un projet, elle se construit au rythme de l’avancée des tâches. Chaque acteur participe à son intégration pour s’en servir d’appareil réflexif. Notre communication présentera cette démarche, ses avantages et ses limites au regard d’un contexte universitaire français en transformation.